Di sperimentazione, fallimento, disciplina e pigrizia

 

Il 1° aprile 2016 abbiamo lanciato Soisy. Speravamo che, nonostante la data curiosa, non appena i clienti avessero capito che non stavamo scherzando sarebbero arrivati a frotte.

 

Dopotutto avevamo un prodotto di investimento innovativo e con un rendimento molto più alto del mercato, giusto?

Sbagliato.

 

Per tutto il primo mese abbiamo fatto una fatica inaspettata a trovare investitori.

Esclusi amici e familiari, si sono registrate meno di 20 persone, nonostante stessimo spendendo migliaia di euro in comunicazione. È stato solo ai primi di maggio che abbiamo capito che le nostre ipotesi sui messaggi da trasmettere erano sbagliate e abbiamo corretto il tiro. Da allora il flusso di clienti che vogliono investire con noi è continuo. In questo periodo il nostro problema è piuttosto trovare persone che vogliano prendere un prestito.

Avevamo sbagliato tutto al momento del lancio? In un certo senso sì, ma non è molto costruttivo incasellare una situazione di questo tipo nella dicotomia giusto/sbagliato. Ci è stato molto più utile riconoscere che il mondo è intrinsecamente incerto e che le nostre ipotesi sul comportamento dei clienti non erano state validate.

Quello che a prima vista poteva sembrare un errore da evitare era in realtà solo il primo test e il suo fallimento ci è servito a generare nuove ipotesi. Fino a quando, ipotesi dopo ipotesi e test dopo test, non abbiamo identificato i messaggi più efficaci per comunicare con i clienti.

 

Cerco di generalizzare: la gran parte dei problemi che una start up come Soisy affronta ogni giorno ricade in due categorie.

La prima è quella dei problemi complicati, caratterizzati da difficoltà tecniche: per esempio calcolare il piano di ammortamento di un prestito, o ottimizzare il tempo di risposta di un server.

La seconda è quella dei problemi complessi, caratterizzati dall’incertezza sui risultati della nostra azione: per esempio lanciare una nuova campagna di comunicazione, o aggiungere alla piattaforma una funzionalità utile ai clienti.

 

La differenza è che i primi vengono tipicamente risolti dall’analisi di un esperto, mentre per i secondi non esiste esperto che possa trovare una soluzione. Prendiamo a prestito queste definizioni dal framework Cynefin, una parola gallese che significa più o meno “luogo delle multiple appartenenze, luogo delle radici culturali”.

La gran parte dei problemi che riguardano la proposta di prodotto per i clienti sono complessi. L’idea è che le nostre azioni interagiscano con le diverse componenti che hanno un impatto sul mercato (preferenze dei clienti, concorrenza, tecnologia, …), in un sistema in cui le relazioni causa-effetto sono oscure e non ricostruibili con il semplice studio. Complesse appunto.

Vista l’importanza decisiva che assume la ricerca del product-market fit per una startup, sapere risolvere problemi complessi è fondamentale.

Per alcuni questa situazione è origine di frustrazione. Se per lanciare una campagna di comunicazione di successo non mi è sufficiente prendere il miglior esperto di marketing e dargli il tempo per analizzare la situazione, allora conta solo la fortuna.

 

Non è vero, esiste un metodo anche per risolvere problemi complessi: consiste nel fare sempre piccoli passi per cercare la direzione giusta, reagendo poi in base alle evidenze. È un po’ come quando cerchiamo l’interruttore della luce in una stanza buia: esploriamo l’ambiente con le mani, troviamo un ostacolo, ci muoviamo per aggirarlo. Concretamente per una start up questo vuol dire usare un metodo scientifico: fare ipotesi, testarle e modificare la direzione in base all’esito del test.

Il fatto che il mondo non sia conoscibile se non tramite test lo rende interessante e sempre ricco di ambienti da esplorare.

Richiede però un particolare mindset che io chiamo abbracciare l’incertezza, con una definizione tipica delle metodologie agili.

Richiede la ricerca del cambiamento continuo, anche se questo vuol dire distruggere modelli che hanno avuto successo.

Richiede un’organizzazione nuova che sia pronta a queste sfide.

 

Sperimentazione e ricerca del fallimento

Il primo ingrediente che abbiamo utilizzato per modellare Soisy è stato dunque l’orientamento alla sperimentazione rapida e continua.

In Soisy non lavoriamo su idee calate dall’alto alle quali ci dobbiamo adeguare. Lavoriamo su idee apparentemente buone, che devono essere ridotte ai minimi termini e testate.

Perché le riduciamo ai minimi termini? Innanzitutto perché testare un’idea costa e spendere tanti soldi su un’idea non testata non è un buon modo di usare il capitale dei nostri azionisti.

E poi perché è bene capire in fretta se un’idea è buona o no e le idee piccole si testano più velocemente. Noi di solito impieghiamo tra 1 settimana e 1 mese, a seconda del tipo di test.

Possono sembrare cose ovvie, intuitive e applicate ovunque. In realtà, non sono tante le aziende o le startup che si muovono così. Anche noi fondatori abbiamo impiegato tempo a entrare in questa logica, che raffiniamo ogni giorno. E lo stesso accade alle persone che cominciano a lavorare in Soisy.

Prendiamo Giorgia, che lavora prevalentemente sulla comunicazione. Due delle cose che ha proposto quando è arrivata in Soisy erano prendere una bellissima foto per il sito (costo 1.000 euro) e pianificare un’ambiziosa campagna adwords per attirare investitori (costo 3.000 euro). Dopo averne discusso con me avevamo però deciso che in quella primissima fase, quando ancora non era chiaro cosa sarebbe piaciuto di Soisy ai nostri investitori, partire con una comunicazione aggressiva del tipo so-io-cosa-vuole-il-mercato-e-glielo-comunicherò non fosse una buona idea.

Veniamo a oggi. Di recente abbiamo deciso di testare una campagna in radio. Anche solo per testare questa iniziativa servono però almeno 10.000 euro, una cifra sproporzionata rispetto alla nostra attuale dimensione. Ci siamo quindi rassegnati a rimandare il test di qualche mese.

Il “rassegnati” però valeva solo per me. Giorgia ha continuato a lavorare sulla riduzione del concept, scegliendo radio con un’audience più piccola e inventandosi un diverso tipo di spot, meno costoso. Proprio stamattina mi ha scritto contentissima che basterà un quarto o anche meno della cifra che avevamo in mente e quindi che potremo testare una campagna molto prima del previsto.

Tra un po’ mi capiterà senza pensare di proporre di fare qualcosa e sarà lei a farmi notare che dovremmo prima testarla. (Rileggendomi mi rendo conto che dietro quel “mi ha scritto contentissima” c’è un’altra storia da raccontare, una storia di remoto e di missione condivisa, ma la rimando a uno dei prossimi post).

Ovviamente l’altro lato della sperimentazione è l’accettazione del fallimento.

Nessun test è reale se non prevede un possibile esito negativo e noi non vogliamo essere una di quelle aziende dove si fanno test o progetti pilota che casualmente danno sempre risultati straordinari.

L’accettazione però non ci basta, noi il fallimento lo andiamo a cercare e lo celebriamo.

Per vari motivi: innanzitutto perché solo cercando probabili fallimenti ci si imbatte in idee davvero innovative. Poi perché studiando gli errori si generano nuove idee. E infine perché è un modo per essere sicuri che tutti raccontino la verità su come vedono realmente le cose (torneremo anche su questo punto nel prossimo post parlando di trasparenza).

Di recente a un evento sul prestito tra privati ho chiuso il mio intervento descrivendo come i nostri tentativi di aprire nuovi canali per i prestiti abbiano dato risultati negativi. Ho visto facce stupefatte e anche molta comprensione: il pensiero prevalente era evidentemente che solo un imprenditore pazzo o in una situazione davvero critica potesse fare una confessione pubblica di quel tipo.

Non è così: le cose per Soisy vanno in maniera eccellente, ma per noi parlare di fallimento è il distintivo da appuntarsi sul petto per certificare la nostra carica di innovazione.

 

Pigrizia e disciplina

“Generare nuove idee, testarle, valutarle. E intanto creare e gestire una piattaforma della complessità di Soisy. Chissà quanto bisognerà lavorare per fare tutto questo. Del resto si sa che nelle startup si fanno orari assurdi.”

Non sono d’accordo. Innanzitutto in Soisy non facciamo orari assurdi. E non ci facciamo prendere dalla frenesia del fare. Se è vero che stiamo navigando in un mondo complesso, un oceano di incertezza avvolto nella nebbia, è più importante trovare la direzione giusta o andare il più veloce possibile? Conta veramente lavorare tanto e fare tante cose se poi ai clienti non interessano?

Per me conta di più ridurre il numero di ore lavorate in modo da non essere stressati e avere il tempo di riflettere sulla direzione da prendere.

Il punto però non riguarda solo la mole di lavoro, ma è qualcosa di più forte che ha a che fare con la nostra visione del mondo.

Spesso quando in un’azienda si intraprende un’attività si vuole dare una soluzione a un problema che non si è ancora presentato. Prevenire è meglio che curare. Vero.

Però, se mi trovo in un mondo incerto dove non so sotto che forma un problema si presenterà, né quale sarà la soluzione migliore, ha davvero senso lavorarci in anticipo? Analizzando i problemi che affrontiamo ci rendiamo conto sempre più spesso che procrastinare è la strategia migliore.

Questa settimana stavamo discutendo di un possibile miglioramento nel metodo di calcolo degli interessi di mora, che potrebbe rendere più facile il pagamento da parte del cliente con insoluti. Procedendo nella discussione è lentamente emerso come siamo ancora lontani dall’aver bisogno di una funzionalità di questo tipo. Il motivo per cui abbiamo cominciato a discuterne è che stavamo già lavorando sugli interessi di mora e poteva essere una buona occasione per “portarsi avanti”.

Ecco, “portarsi avanti” è una di quelle cose che facciamo raramente. Che senso avrebbe preoccuparsi in anticipo di qualcosa, con il rischio di dare una soluzione sbagliata o addirittura una soluzione a un problema inesistente? Risultato: ci teniamo il metodo di calcolo che abbiamo, risparmiamo tempo adesso e affronteremo il problema con maggiore consapevolezza quando sarà il momento.

Mi piace definire questo atteggiamento come pigrizia. In Soisy questa parola non ha consensi unanimi, a me piace proprio perché rappresenta un paradosso e aiuta a vedere il mondo da un’altra prospettiva.

Non tutti i problemi si prestano a questo approccio: in quei casi in cui non c’è incertezza o in cui sono possibili risultati negativi non è il caso di aspettare che il problema emerga per affrontarlo. L’esempio più tipico è la valutazione del rischio di credito dei prestiti: non abbiamo certo aspettato di avere prestiti con insoluti per affrontare il problema, ma ci siamo strutturati fin dall’inizio con metodologie molto solide di misurazione e contenimento del rischio. Il punto però è che questo tipo di situazioni sono minoritarie, nella maggior parte dei casi è vantaggioso aspettare che un problema emerga prima di occuparsene.

Un approccio di questo tipo richiede velocità di esecuzione (se un problema emerge va risolto nel minor tempo possibile), flessibilità di azione (è necessario cambiare velocemente le priorità) e lucidità (niente ostacola la risoluzione di un problema quanto qualcuno che chiede un aggiornamento ogni pochi minuti per calmare l’ansia).

Soprattutto però è necessaria disciplina, un’altra caratteristica che ricerchiamo.

Il fatto di essere sperimentatori, pronti al fallimento e pigri non implica disordine e sciatteria, tutt’altro.

La disciplina ci serve anzi per essere sicuri di sperimentare le cose che servono, di fare test efficaci, di dare in ogni momento le giuste priorità.

Per esempio quando sviluppiamo nuove funzionalità della piattaforma cerchiamo di evitare in ogni modo di accumulare debito tecnico, o se proprio è inevitabile lo diciamo con chiarezza e ci prendiamo l‘impegno di “ripagarlo” sistemando le cose in futuro.

Di conseguenza per realizzare la versione minimale di un’idea che vogliamo testare preferiamo agire sul perimetro piuttosto che sulla qualità. Meglio fare una sola cosa ben fatta, magari solo per certi clienti, magari solo in certe situazioni, piuttosto che una soluzione completa ma tecnicamente instabile o con problemi di sicurezza. Per esempio possiamo decidere di testare il funzionamento solo su cellulare per evitare di dover gestire sviluppi su vari browser desktop, oppure solo su categorie di clienti che non presentino certi problemi.

Per essere sicuri di prendere decisioni in maniera disciplinata, utilizziamo estensivamente la kanban board (o più semplicemente, kanban).

Una kanban è una semplice lavagna digitale divisa in colonne. All’interno delle colonne vengono attaccate e spostate delle card (sorta di post it virtuali), una per ogni attività di una persona del team. I nomi delle colonne rappresentano da sinistra a destra i vari stati attraverso cui deve passare un’attività – nel caso più semplice si chiameranno To do, Doing, Done. Tutte le attività fatte in Soisy sono rappresentate da una card in una kanban.

Alcune semplicissime regole la governano:

  • comincia una nuova card solo se quelle precedenti sono in Done o bloccate in attesa di contributo,
  • minimizza la dimensione di ogni card,
  • lavora una card alla volta,
  • non fare più di 5 card a settimana,
  • lavora sempre la card nella colonna più a destra.

 

Kanban Pietro Cesati

 

La mia kanban a oggi. In doing ho 2 card arancioni bloccate, sulle quali aspetto un contributo, e quella di questo post, che dovrò finire prima di cominciare un’altra card

A prima vista una kanban può sembrare poco più di una to do avanzata, in realtà è una rivoluzione nel modo di lavorare e una delle cose più difficili a cui adattarsi per le persone che entrano in Soisy.

È difficile perché impone disciplina: nessuno in un’azienda normale è abituato a lavorare su una sola cosa alla volta, a doverla finire prima di poterne cominciare una nuova, o ad avere un numero massimo di attività settimanali.

Il suo utilizzo però dà risultati eccezionali: scompare il multitasking, grandi progetti vengono spaccati in piccole attività, le emergenze vengono facilmente analizzate rispetto alle attività esistenti e prioritizzate solo se necessario.

Soprattutto, la kanban fornisce un mezzo per visualizzare il processo di lavoro di attività immateriali. La visualizzazione a sua volta ha effetti positivi sulla motivazione delle persone e permette di capire a colpo d’occhio dove sono i problemi.

Prendiamo la mia kanban qui sopra: le 2 card arancioni in Doing sono bloccate in attesa di un contributo e rappresentano un promemoria evidente del fatto che c’è un problema da risolvere. Un promemoria per me che dovrò trovare una soluzione ma anche per chi ha in carico le attività che mi bloccano.

 

E l’organizzazione?

In questo post ci siamo concentrati soprattutto su come lavorino le persone in Soisy per adattarsi alla complessità dell’ambiente esterno. Abbracciare l’incertezza ha però un impatto più vasto, che riguarda l’ambiente interno.

 

Lo vedremo nel prossimo post sull’organizzazione partecipativa di Soisy.

 

Pietro Cesati – CEO & Founder Soisy

 

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