Come organizziamo il lavoro

In Soisy abbiamo avuto sempre una grande attenzione per i temi di organizzazione del lavoro. Si tratta di uno dei grandi “pain” che avevamo quando lavoravamo in banca e

non avremmo mai accettato di creare un’azienda dove le persone fossero infelici o si lavorasse in maniera inefficiente.

E non era certo un problema solo nostro: tutte le ricerche empiriche mostrano che solo una minoranza, pur crescente, dei lavoratori delle aziende sono attivamente coinvolti nella vita aziendale e fanno del loro meglio per contribuire. La maggioranza è neutrale o addirittura attivamente distaccata; detto altrimenti, rema contro.

È un tema che preoccupa il top management delle grandi aziende almeno una volta all’anno, quando la survey annuale mostra risultati inquietanti. Poi elaborano un piano d’azione in powerpoint, nominano qualcuno responsabile delle azioni da fare e per un anno possono smettere di pensarci. Ecco, noi avevamo intuito che il problema derivasse in maniera più profonda da come le aziende sono organizzate e volevamo attaccarlo alla radice.

Per alcuni anni ci siamo concentrati soprattutto sulle metodologie di lavoro, navigando a vista con progressivi aggiustamenti. Ma da quando siamo cresciuti di numero fino a diventare 17 abbiamo capito che era arrivato il momento di lavorare anche all’organizzazione del lavoro. L’abbiamo fatto per 14 mesi con il supporto di un gruppo di coach fenomenali appartenenti a Cocoon, e finalmente tra aprile e giugno siamo riusciti a implementare la nostra nuova organizzazione.

Cosa vuol dire questo in concreto? Si tratta di 9 dinamiche organizzative (ma diventeranno 14 nei prossimi mesi) che descrivono soprattutto come prioritizziamo le attività e come prendiamo le decisioni.

Ogni dinamica ha un ambito specifico (per esempio Growth per governare il nostro motore di crescita del business, o This must be the product per l’evoluzione di prodotto) e un funzionamento molto semplice: chiunque in Soisy può proporre un’attività in qualsiasi dinamica, per esempio fare una campagna stampa o rilasciare una nuova funzionalità. 

Periodicamente il gruppo di decisori della dinamica si confronta durante una riunione cui tutti possono partecipare e decide se valga la pena farla e con quale priorità. Chiunque poi può decidere di diventare owner dell’attività, anche senza seguire l’ordine di priorità, purché riesca a formare un team con tutte le competenze necessarie.

Superficialmente il risultato finale non sembrerebbe drammaticamente diverso da un’organizzazione tradizionale. Ogni azienda ha strutture che si occupano di un ambito specifico, un management locale che prende le decisioni sulle attività da fare e delle riunioni periodiche (SAL, comitati, update progettuali, etc) dove prenderle.

Ma qui ci sono una serie di differenze decisive. Innanzitutto chiunque può partecipare e fare proposte in ogni dinamica, quindi tornando all’esempio della campagna stampa potrebbe essere anche uno sviluppatore a proporla. I confini tra le diverse strutture non sono cioè impermeabili ma porosi; è anzi normale che le persone partecipino a più di un rituale e lavorino su attività di diverse dinamiche. Gli stessi decisori ricoprono quel ruolo in più dinamiche. 

La conseguenza di questo mescolamento è che le persone maturano una consapevolezza più forte dei bisogni di Soisy piuttosto che di quelli di una singola funzione aziendale. Questo permette anche grande flessibilità nell’allocazione delle risorse, con persone che si spostano a lavorare su ambiti diversi a seconda del bisogno del momento.

Inoltre, quello di decisore è un ruolo e non un titolo. Questo vuol dire che non è legato a una persona specifica (come ad esempio il manager), ma può essere ricoperto da tutte le persone che hanno le competenze necessarie. È quindi aperto, chiunque può candidarsi a diventare decisore purché venga accettato dagli altri decisori.

Questo comporta che la maggior parte delle decisioni vengano prese in maniera collegiale, un metodo particolarmente indicato per le decisioni in ambiti complessi, e riduce il risentimento nei confronti delle decisioni verso le quali si è in disaccordo. Costringe inoltre tutti ad avere chiarezza sulle motivazioni delle decisioni e a esporle agli altri, un ulteriore miglioramento in ogni processo decisionale. Sempre rimanendo all’esempio della campagna stampa, la proposta verrà analizzata e prioritizzata dai 4 decisori della dinamica Growth che si occupa delle proposte di marketing. 

Il fatto poi che le attività da fare non vengano assegnate ma solo prioritizzate porta a un maggiore allineamento con le competenze e passioni delle persone. In questo modo, infatti, vengono lavorate innanzitutto le attività per le quali c’è un team con le giuste competenze o che risuoni in qualche modo con le passioni delle persone. E questo senza dover compilare complicati spreadsheet, ma solo grazie al libero fluire delle comunicazioni tra persone. 

Infine, la creazione di team con tutte le competenze fin dall’inizio del lavoro su un’attività permette di avere un migliore allineamento e quindi di ridurre lo spreco. Per restare nel nostro esempio, nella campagna stampa saranno presenti fin dall’inizio una persona con competenze legali e il grafico, in modo da permettere loro di prendere le decisioni con la maggiorea consapevolezza possibile. Oppure, nel caso dello sviluppo di una nuova funzionalità, uno sviluppatore sarà presente fin dalle prime riunioni, per porre vincoli, suggerire opportunità ed essere in ogni caso allineato con le motivazioni dietro le decisioni che vengono prese.

Fin qui i vantaggi che ci stanno portando queste scelte. Ogni scelta organizzativa però ha inevitabilmente dei lati negativi.

Innanzitutto un’organizzazione così strutturata si basa sulla fiducia, sul confronto tra persone e su relazioni organizzative poco formalizzate (pochi titoli, nessun riporto gerarchico, intercambiabilità dei ruoli). 

Questo presuppone certe caratteristiche nelle persone che ne fanno parte: capacità di confronto, scarso interesse per i formalismi organizzativi, allineamento culturale con le altre persone. Si tratta di un vincolo forte al tipo di persone che possono far parte di Soisy e infatti dedichiamo molta attenzione al recruiting delle persone e anche a chiarire cosa possano aspettarsi da Soisy.

Un’organizzazione di questo tipo comporta inoltre un maggior numero di conversazioni e negoziazioni, quindi in certi casi più complessità da gestire rispetto a un’organizzazione tradizionale. Indubbiamente questo richiede più dispendio di tempo e a volte può essere stancante. 

D’altro canto però si tratta di conversazioni che servono per prendere decisioni migliori e che contribuiscono alla responsabilizzazione delle persone.

In ultima analisi si tratta di una scelta, quella di investire energia per prendere decisioni con maggiore consapevolezza, in modo che le persone ne conoscano le ragioni e quindi siano in grado di implementarle nel migliore dei modi, adattandole alle circostanze.

Non si tratta quindi di un’organizzazione del lavoro necessariamente migliore di una tradizionale organizzazione gerarchica. Vorrei anzi evitare di demonizzare questo tipo di organizzazione, perché ho lavorato in contesti (per esempio la consulenza) dove funzionava perfettamente.

No, la nostra non è un scelta di avere un’organizzazione migliore, ma più adatta a trattare la complessità, adattarsi al cambiamento e mantenere alti il coinvolgimento e la passione delle persone. 

Adatta a un ambiente con caratteristiche di questo tipo. Adatta all’ambiente dove si muove Soisy ogni giorno.

Pietro Cesati – CEO & founder Soisy