Organizzazione del lavoro remota, agile e lean

Il 1° febbraio 2015 è stato il mio primo giorno al 100% su Soisy. 

C’erano alcune persone con cui avevo un accordo perché si unissero in seguito (e che per lo più non sono mai arrivate 😂) ma almeno per un paio di mesi sono stato da solo. Eppure fin dal primo giorno avevo tra i miei obiettivi quello di studiare per capire come si potesse migliorare il metodo di lavoro, perché in 10 anni da manager avevo visto che differenza enorme può fare l’organizzazione sul valore generato da un team.

La prima innovazione che abbiamo portato in Soisy, ben prima del lancio sul mercato, è stata il remoto. Non era nei piani, anzi avevamo un certo scetticismo: era il periodo in cui Marissa Mayer, appena arrivata in Yahoo, aveva eliminato il lavoro da casa, che sembrava destinato a essere una moda passeggera. Però volevamo assolutamente portare in Soisy una persona che viveva a Osimo e poneva come condizione di rimanerci. Per farci un’idea abbiamo letto un paio di libri che sono ormai classici sul tema e poi abbiamo deciso di provare. 

È stata una rivoluzione, per due motivi:

1. innanzitutto abbiamo scoperto i vantaggi del remoto, soprattutto nell’attirare persone di qualità e nel migliorare la qualità del lavoro;

2. ma più di tutto il successo di questo primo tentativo ci ha dato il coraggio di provare idee apparentemente strampalate e fuori dal mainstream.

L’idea successiva è stata quella di introdurre metodologie agili nell’organizzazione dell’intera azienda. Le metodologie agili sono un insieme di pratiche relative allo sviluppo software che sono state prima eterodosse, poi di gran moda e ormai sono diventate parte della cassetta degli attrezzi anche in aziende tradizionali. 

Nel 2015 però, e forse anche ora, applicarle al di fuori dell’ambito dello sviluppo era ancora una cosa eccezionale, mentre per noi invece è stato un passaggio naturale: in un’azienda tecnologica non esiste un vero motivo che differenzi l’organizzazione lo sviluppo software dal resto dell’azienda.

Abbiamo quindi cominciato a ispirarci a quello che vedevamo fare ai nostri sviluppatori di Ideato e e-Xtrategy (che nel frattempo si sono fuse in una nuova azienda, Flowing). Innanzitutto negli strumenti, come la kanban e l’introduzione del massimo work in progress (wip) sulle attività in modo da abbattere i tempi di delivery. Ma ancora di più nei principi, per esempio nell’abbracciare il cambiamento invece di combatterlo, con una pianificazione lasca e una grande reattività agli eventi: il mondo cambia continuamente, soprattutto quello in cui si muove una startup, non ha senso fare resistenza. Oppure nell’enfasi sulla fiducia nelle persone e nella loro capacità di organizzarsi da sole: in un lavoro creativo c’è bisogno che le persone siano in grado di lavorare da sole, che lo si voglia o no; tanto vale riconoscerlo e cercare di fare leva sulle loro capacità piuttosto che soffocarle nel controllo.

Tutto questo ci ha aiutato soprattutto nel primo anno, quello della preparazione di Soisy, dove nonostante gli imprevisti siamo riusciti in tempi ragionevoli a far partire il business con un prodotto funzionante, avendo anche creato un team unito e forte.

Poi nel 2016 siamo finalmente usciti con il prodotto sul mercato ed è stata l’ora di un’altra rivoluzione, quella del lean startup. Anche qui si tratta di una metodologia ormai consolidata per lanciare startup, che pone il focus sulla validazione progressiva dell’apprendimento, con investimenti limitati su ogni step di apprendimento per minimizzare il rischio

Non è che non ne sapessimo niente, tutt’altro. Avevamo anzi letto tutti i libri più rilevanti, a partire da Lean Startup di Ries. Il problema in questo caso è che leggere un libro è ben diverso dall’avere interiorizzato i principi che dovresti applicare in ogni micro-decisione. Come scrive Ries, il momento migliore per leggere la bibbia del movimento lean, 4 steps to epiphany, è quando batti la testa contro il muro perché sei di fronte a un problema intrattabile. È quello che ci è successo 2 volte, prima con gli investitori e poi con i richiedenti. 

La prima volta è stata ad aprile 2016, il mese del lancio sui clienti investitori. Dopo 3 settimane di sforzi di marketing, il risultato era chiaro: zero clienti (anzi, zero “cliunti”, come dicevamo all’epoca ispirandoci a Mourinho). È stato il momento per leggere febbrilmente il libro di Blank, ripercorrere i passi che avevamo trattato con superficialità e fare le modifiche necessarie. Per fortuna in quel caso si trattava soprattutto di un problema di comunicazione ed è stato relativamente semplice correggerlo.

Più impegnativo è stato quando ci siamo resi conto che anche la nostra offerta verso i richiedenti soffriva di una validazione superficiale. Qui però il problema era più profondo ed è stato necessario un pivot, cioè una modifica sostanziale del business model, per arrivare al successo. Per arrivarci però abbiamo seguito una strada molto più sicura e in linea con il lean startup: abbiamo testato una decina di potenziali idee di pivot e poi abbiamo scelto la più promettente, che è quella che stiamo tuttora scalando. 

In questo senso, il nostro insuccesso iniziale è stato una grande fortuna, perché ci ha permesso di scoprire un mercato molto più promettente.

Ma soprattutto ci ha permesso di interiorizzare il lean startup, riducendo enormemente lo spreco.

Credo che ormai in Soisy nessuno scommetterebbe alla cieca su un’idea, perché ormai sappiamo che tutte le idee sono sbagliate fino a quando non sono validate.

Come tutti gli approcci, anche il lean startup ha il suo lato negativo, che emerge in fase di scaling, quando diventa più rilevante avere un prodotto solido e di qualità piuttosto della capacità di validazione. È del resto un limite che riconosce anche Eric Ries, che ha scritto una celebre lettera al sé stesso imprenditore nella transizione verso lo scaling:

Dear Eric, thank you for your service to this company. Unfortunately, the job you have been doing is no longer available, and the company you used to work for no longer exists. However, we are pleased to offer you a new job at an entirely new company, that happens to contain all the same people as before. This new job began months ago, and you are already failing at it. Luckily, all the strategies you’ve developed that made you successful at the old company are entirely obsolete. Best of luck!

È per questo che a un certo punto abbiamo sentito il bisogno di strutturarci meglio da un punto di vista di organizzazione del lavoro. Ma l’abbiamo fatto senza perdere le radici e senza buttare quello che avevamo già fatto. Siamo ancora remoti, usiamo le kanban, validiamo le componenti del business non ancora consolidate prima di scalarle. È anche per questo che abbiamo deciso di creare un’organizzazione adattiva, che abbia la capacità di evolversi continuamente. Non sappiamo quali sfide ci aspettano nella strada che dobbiamo ancora percorrere, ma sappiamo che saranno diverse da quelle che potremmo attenderci e che dovremo mantenere la nostra capacità di cambiare per affrontarle.

Pietro Cesati – CEO & co-founder Soisy

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