Tutti uguali in azienda: è il momento dell’olacrazia. Ma funziona?

Il vecchio modello di management rimasto in piedi per decenni mostra oggi la corda, sotto il peso dell’accelerazione tecnologica che impone alle imprese di ripensare sé stesse.

In Soisy, ad esempio, sono le persone del team che decidono come organizzare le loro giornate. Non ci sono compiti da eseguire o obiettivi da raggiungere, ma solo una strategia da seguire lavorando al meglio delle proprie possibilità.

C’è chi si spinge ancora più in là. Si parla molto da qualche tempo di holacracy (in italiano, “olacrazia”) per indicare un modello di organizzazione che fa a meno dei vertici, dei manager, delle gerarchie.

Lo choc per la crisi del 2008 negli Usa, giusto un anno dopo l’esordio del manuale scritto dall’imprenditore Brian Robertson che ha brevettato il metodo, ha dato la stura a questa rivoluzione formale.

L’applicazione più nota della holacracy, parola tormentone apparsa da circa un anno anche in Italia in conversazioni online e conferenze, è senza dubbio quella sperimentata da Zappos (una società di eCommerce di abbigliamento che fa parte della costellazione di Amazon), che ha adottato questo schema tre anni fa.

Adozione che sta portando avanti, come altre 300 aziende nel mondo, con qualche difficoltà e diverse defezioni: ben 200 dipendenti hanno preferito lasciare nel 2015 bollando l’autogestione, in senso dispregiativo, come «sessantottina» e «hippy».

Giudizi oltre che ingenerosi, fuori bersaglio, dato che, più che con lo spirito del ’68, il concetto di destrutturazione dell’impresa ha a che fare con le peculiarità della generazione Y, dall’approccio post-ideologico alla dimestichezza con le nuove tecnologie e la costante innovazione dei processi.

Lo stesso Robertson si è formato nel settore software, dove i 4 principi cardine della olacrazia – autonomia decisionale del dipendente, assegnazione flessibile degli incarichi; incontri rapidi e frequenti per valutare i risultati; bassa formalizzazione – sono in gran parte già realtà.

Attenzione: non è tutto paritario come sembra. La olacrazia non va confusa con la piena partecipazione nella proprietà (sarebbe una cooperativa) o alle responsabilità del board (si dovrebbe parlare di una società in accomandita). Somiglia piuttosto a quei modelli di lean management sperimentati da alcune aziende fin dagli anni Ottanta.

Il modello Toyota, il kaizen, ad esempio, prevede isole di produzione altamente partecipative, manager confusi coi dipendenti e un ribaltamento basso-alto dell’innovazione di processo. I cerchi immaginati dall’olacrazia, sistemi variabili nei quali i self-manager affrontano problemi e trovano soluzioni, lo ricordano molto.

L’olacrazia va però un passo oltre alle intuizioni lean, e punta a sostituire il management in toto, dicendo addio a incarichi e ad ogni verticalità, sostituendo il tutto con vari team auto-organizzati e flessibili.

Funziona davvero? Difficile e forse prematuro rispondere a questa domanda.

Al netto del fiume di parole – ben 15 mila – con cui la società HolacracyOne promuove questo modello, con un documento dove si sostituiscono termini considerati desueti con altri decisamente più alla moda, come “governance”, “meeting” ed “energizzare il ruolo”, i numeri dicono che un’azienda su cinque di quelle che hanno adottato il metodo hanno già fortemente ridotto il processo o rinunciato ad esso, e che un decimo dei dipendenti si licenzia.

Tra i fallimenti ufficiali, quello della piattaforma di blogging Medium che, dopo quattro anni di sperimentazione ha abbandonato Holacracy perché, come ha ammesso il direttore esecutivo Andy Doyle sul blog aziendale, la rivoluzione che avrebbe dovuto eliminare la burocrazia di una catena di comando tradizionale ne aveva di soppiatto creata un’altra.

La società doveva spendere troppo tempo nella formazione dei dipendenti; inoltre il prezzo della consulenza della società di Robertson era di circa quattromila dollari a dipendente.

Più in generale, le difficoltà riscontrate dalle aziende che finora hanno applicato Holacracy riguardano due aspetti: dal lato personale, i dipendenti lamentano il grande dispendio di tempo ed energie per imparare questi concetti e adattarsi; da quello tecnico, sembra che invece di diminuire le occasioni di attrito aumentino a causa del mancato controllo del numero di cerchi e processi decisionali.

In questo momento l’olacrazia sembra più interessante che efficace – come sentenziato dalla Harvard Business Review – ma in futuro la situazione potrebbe ribaltarsi. O il modello potrebbe attecchire in determinati ambiti geografici e non in altri.

Per il momento gli esempi di imprese basate sul lavoro collettivo sembrano funzionare meglio nel nord Europa. Nel sud del Continente non funzionano altrettanto bene. Ma non è detto che debba essere sempre così. Se si guarda ai migliori esempi di lean startup, come le piattaforme di professionisti (designer, coder) a progetto, si nota come si siano diffusi con successo in Francia, Germania, Spagna, e anche in Italia.

Merito forse delle nuove generazioni, probabilmente più adatte a seguire i dettami del lavoro agile.

Succederà lo stesso per l’olacrazia?

Credits immagini: copertina

Federico Guerrini